Блог

Серия интервью с успешными менеджерами гостиниц: г-н Лоран Шоде

 Серия интервью с успешными менеджерами гостиниц
Лоран Шодет
генеральный директор гостиницы Pullman Hotel Dubai (ОАЭ)

автор: д-р Лили Лиин

Лоран Шоде является генеральным директором отеля Pullman Dubai, крупнейшей гостиницы группы Pullman Hotels & Resorts на Ближнем Востоке. Он окончил Hotel and Catering School в Париже. У г-на Шоде 25-летний опыт работы в гостиничной сфере. Впервые должность генерального директора он занял в возрасте 31 года в Индонезии. Он управлял несколькими отелями группы Accor по всей Азии: Grand Mercure Xidan Beijing (Китай) во время Олимпийских игр в 2008, East Indonesia Novotel (Индонезия), of Novotel Ambassador Seoul (Юж. Корея), Sofitel Suzhou (Китай). В настоящее время он возглавляет гостиницу уже в восьмой раз.
У г-на Шоде отличное чувство юмора и великолепные французские манеры. Но за всем его очарованием скрывается серьезный и трудолюбивый человек, который знает, чего хочет и прекрасно разбирается в вопросах ведения бизнеса. Он талантливый лидер и считает, что его деятельность должна быть прозрачной для сотрудников. Г-н Шоде уверен, что его долг – предоставить персоналу отеля возможности для карьерного роста. Он предан своей компании и с энтузиазмом относится к своей работе.

Вы окончили гостиничную школу the Hotel and Catering School во Франции. Вы хорошо или отлично учились?
Я думаю, что я был хорошим студентом. Но на учебе вы получаете только 50% необходимых знаний для того, чтобы стать генеральным директором. Все остальное приходит с опытом. Также важно быть эмоционально зрелым человеком и понимать, что такое «качество услуг» на самом деле.

Почему Вы пошли учиться в гостиничную школу?
По правде говоря, я хотел быть стюардом, потому что люблю путешествовать. В 70-е гг. моя школа был одной из лучших в Европе и у нас были отличные преподаватели. Они помогли мне сориентироваться в моих карьерных предпочтениях и понять, что я хочу работать в гостиничной сфере. Поэтому после двух лет учебы я понял, что хочу работать в отеле.

Вы работаете в гостиничной индустрии более 25 лет и занимаете должности генерального директора с 1992 г, работали в Китае, Южной Корее, Индонезии. Что Вам дал этот опыт?
Я работаю в компании ACCOR в течение 30 лет, но ни разу не работал в своей стране (Франция). Так что я экспат по натуре. Путешествую я и работая по всему миру, я получаю новый жизненный опыт. У меня постоянно появляются новые возможности познакомиться с людьми. ACCOR дает мне возможность узнавать другие культуры и работать с людьми из других стран. У меня очень интересная жизнь. Первый раз я начал работать генеральным директором в Индонезии, на острове Ява. Я смог превратить обычную гостиницу в бизнес-отель. Это был один из самых замечательных периодов в моей жизни, и я тогда я решил остаться в гостиничной индустрии.

Вы стали генеральным директором впервые, когда Вам был 31 год. Как Вам это удалось в таком молодом возрасте?
Раньше я общался со студентами, которые мечтали стать руководителями. Я говорил им, что учиться очень важно, потому что это дает возможность выучить теорию. Но в то же время мы работаем в сфере обслуживания, с людьми, и необходимо понимать, что персонал – это «душа» отеля. Очень важно нанимать правильных людей и обучать их. А чтобы управлять ими, нужно самому быть зрелым и чутким человеком – все это приходит с опытом.
ACCOR владеет как отелями эконом класса, так и роскошными. Если говорить о бизнесе, то бюджетным отелем легче управлять, что позволяет начинающим директорам получить необходимый опыт. Таким образом, в ACCOR вы движетесь по карьерной лестнице быстрее, чем в других компаниях, владеющих отелями класса люкс. Это, конечно же, не значит, что там вы не сможете стать генеральным директором в молодом возрасте, но редко можно увидеть 30-летнего директора 5-звездочной гостиницы, поскольку для этой работы необходим серьезный опыт и зрелость.
Именно потому что ACCOR предоставил мне все возможности для личного роста, я смог стать директором уже в 31 год.

Для многих людей Вы являетесь источником вдохновения и примером для подражания. А когда у Вас возникают трудности, на кого Вы ориентируетесь и почему?
На раннем этапе карьеры у вас есть учителя и тренеры. То, как генеральный директор обращается с гостями и сотрудниками, отражается на работе всего отеля. По сути, весь отель перенимает стиль руководителя. Я однажды работал с одним директором, который был очень трудолюбивым и серьезным человеком, но одновременно создал очень дружественную атмосферу в отеле. В какой-то степени он для меня пример хорошего руководителя. Но в основном я ориентируюсь на собственный опыт.

Большинство генеральных директоров имеют большую мотивацию к работе. А что мотивирует Вас?
Большинство генеральных директоров предано гостиничной индустрии.  Когда приходит время переходить на работу в новый отель, всегда чувствуешь приятное волнение, потому что ожидаешь знакомств с новыми людьми и новые возможности. Вы постоянно развиваетесь, вы стремитесь превратить обычный отель в отличный. Это настоящая страсть, и она заставляет двигаться вперед. Без мотивации невозможно стать хорошим генеральным директором.

Будучи генеральным директором и стоя перед выбором: делать все правильно или делать правильные вещи, - что бы Вы предпочли?
Я стараюсь делать «правильные вещи». Приведу пример. В Дубае работники обязаны пробивать время прихода и ухода с работы по карточке. Один из телефонных операторов постоянно игнорирует это правило. Он хороший сотрудник, но по закону мы должны его уволить за нарушение порядка. Это означало бы «сделать вещи правильно». Но он делает значительный вклад в работу отеля, и в целом хороший человек. Поэтому мы постараемся объяснить ему ситуацию и взять ее под контроль, чтобы сохранить этого человека в команде.  И это скорее всего будет «правильная вещь».

Стакан наполовину пуст или на половину полон? Почему?
Вообще я оптимист. Поэтому стакан наполовину полон. В качестве генерального директора мне нужно вдохновлять на работу 12 менеджеров и 300-400 коллег. Если вы видите кругом одни проблемы и пытаетесь их все решить, то вас ждет провал. Нужно смотреть на все с оптимизмом, но и реалистично оценивать ситуацию, пытаясь для начала решить 70% проблем. 

Недавно я разместила вопрос на нашей странице в Facebook (iworkinhotels.com): "Чем генеральный директор Вашего отеля важен для Вас?" Кто-то ответил: "Я не думаю, что мой генеральный директор важен для меня, но он может иметь важное значение для компании". Согласны ли Вы с этим утверждением?
Мне жаль этого гендиректора. Генеральный директор руководит всем отелем, и поэтому он важен. Если сотрудники так не считают, то у директора проблемы. Тем не менее, с точки зрения маркетинга, в гостинице директор играет более важную роль, чем на других предприятиях. В производстве автомобилей, например, все автоматизировано. Работникам не обязательно видеть генерального директора. Но в гостинице то, как генеральный директор обращается с персоналом, отображается на всей ее работе. Более того, сотрудники должны доверять своему генеральному директору. Как корпорация, ACCOR менее централизована, чем другие западные компании, здесь другой стиль управления. Необходимо убедить сотрудников, что вы хороший лидер.

У Вас большой опыт работы в гостиницах сети Novotel в Индонезии и в Южной Корее. Сейчас Вы генеральный директор люксового бренда ACCOR - Pullman Hotel Dubai. Очевидно, что у тех компаний разный стиль ведения бизнеса и они рассчитывают на разные категории гостей. Какой Вы предпочитаете?
Pullman – это не совсем люксовый бренд, а вот Sofitel и Novotel – да. Многие студенты хотят работать в роскошных гостиницах, но у меня много знакомых в сети Ibis (эконом-бренд группы ACCOR), и работать там тоже интересно. Более 70% их бизнеса ведется в Интернете, и большая часть прибыли зависит от представленности компании в сети.  Конечно, интереснее руководить гостиницей Ibis в Бангкоке, а не в английском Брайтоне. В Азии много больших отелей, где в подчинении у вас 300-400 человек. Поэтому работая в ACCOR, у нас всегда есть выбор. Лично я предпочитаю работать в роскошных отелях, потому что они обеспечивают сервис очень высокого уровня и есть возможность общения с клиентами.

Как для генерального директора, что наиболее важно для Вас?
Важнее всего нанимать правильных людей, а особенно – лучших людей. Например, сейчас невероятно важна область управления доходами. В гостинице PULLMAN DUBAI более 45% бизнеса ведется в Интернете. Поэтому нам нужно все больше людей, которые могли бы работать в этом пространстве. Поэтому генеральному директору необходимо нанимать людей, которые не только разбираются в этом, но и которые будут лояльны компании.

А что наиболее важно для Ваших сотрудников?
Это зависит от региона. Работая в Азии, было бы ошибкой считать, что самое важное – это зарплата, хотя деньги, безусловно, важны. Необходимо иметь возможность предоставить возможности для карьерного роста сотрудников, особенно в Китае и Индонезии. Ведь если ты  переходишь на более высокую позицию, это значит, что ты достоин этого и делал свою работу хорошо.

Что делает Вас эффективным лидером?
Что касается меня, то мой характер и опыт. Генеральный директор должен обладать базовыми техническими знаниями, чтобы понимать, что делают люди. Т.е. он не должен знать, как готовить суп, но должен понимать, вкусен суп или нет. Он должен быть примером для сотрудников, уважать их. Делая кому-то замечание или выговор, он должен уметь объяснить причину и свою точку зрения.

Как Вы думаете, экономические проблемы в Европе повлияют на гостиничную индустрию Дубая?
Это зависит от того, на какую группу гостей ориентируется отель. Если на европейцев, то, вероятно, проблемы будут. Только 30-40% наших гостей приезжают из ЕС. Поэтому на нас кризис повлияет в меньшей степени. Кстати гости из Восточной Европы продолжают приезжать. Мы планируем принять много гостей из России. Необходимо найти баланс. В основном Дубай ориентируется на туристов из Европы, но нам важно привлечь и других гостей: из Австралии, например, из стран Персидского залива.

Какова разница между гостиничным рынком в Европе и в Дубае?
Необходимо понимать своих гостей. Необходимо общаться с ними, принимая во внимание культурные различия. Когда я работал менеджером в Novotel Noumea (Новая Каледония), более 60% наших гостей были из Японии. Мы привыкли работать с ними, но вот ванные комнаты пришлось сделать водонепроницаемыми, поскольку они привыкли принимать душ вне душевой кабины.  На Ближнем Востоке 40% наших гостей приезжают из Саудовской Аравии. И мужчины-сотрудники знают, как важно осторожно вести себя с дамами, например, не садиться с ними в один лифт.

Будучи начальником, от чего Вы получаете наибольшее удовольствие на работе?
Я получаю удовольствие от многого. Когда я читаю или слышу хорошие отзывы от гостей о работе нашего отеля, я радуюсь. Для меня очень важно, чтобы гости были довольны. Еще мне приятно, что проработав 5 или 10 лет с каким-то человеком, через некоторое время узнаешь, что он достиг карьерных успехов.

Что разочаровывает Вас или раздражает больше всего?
It is an issue with me when the managers do not understand the importance of people.  Employees need recognition, training and opportunities to grow. Мне не нравится, когда менеджеры не понимают, насколько важен линейный персонал. Сотрудникам нужно признание, тренинги и возможности для роста.

Чем Вы гордитесь больше всего?
• Успешным открытием  PULLMAN DUBAI MALL OF THE EMIRATES;
• Тем, что мой ассистент только что занял позицию генерального директора PULLMAN BRUSSEL;
• Карьерными успехами других менеджеров, которым я способствовал в их продвижении;
• Когда владелец отеля выражает благодарность за мою работу, просматривая финансовую отчетность…

Какой совет Вы можете дать тому, кто мечтает однажды стать генеральным директором?
Важно учить теории, принципы работы гостиницы, специфику бизнеса в учебном заведении. Затем стоит пройти стажировку в различных департаментах отеля. Вы многому там научитесь. Необходимо также научиться понимать людей, вести их за собой, осознавать всю многоаспектность работы генерального директора. Не стоит также пренебрегать современными технологиями, доступными в индустрии.

Если бы существовала одна вещь, которую можно было бы изменить в прошлом, что бы Вы сделали?
Я бы делал все то же самое, что я делал на протяжении 25 лет. Я встретил множество интересных людей, гостей и сотрудников. Поэтому я бы не стал ничего менять.

Что Вы ожидаете от будущего?
Я хотел бы продолжить знакомиться с новыми людьми и культурами, всегда находить в жизни баланс и, когда возможно, делиться опытом с коллегами.

Читайте также интервью с новым генеральным директором Anantara Phuket Villas (Тайланд)
feedback